| 生活中常常有人說：這事不好做，這人真難管。造成人難管、事費(fèi)力的原因，有客觀方面的，也有主觀方面的�？陀^因素往往涉及政策法規(guī)、資源配置等不可控條件。但在主觀因素方面，歸根結(jié)底都只涉及管理過程的參與者，即是管理者和被管理者。因此，在客觀因素不可改變的情形下，如何避免管理失效、管理無效，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)****管理，往往是人們?yōu)橹_和所要解決的。 常規(guī)來說，****管理首先做到有布置、有實(shí)施、有檢查和監(jiān)督，已經(jīng)做到凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有結(jié)題反饋。簡言之，就是全過程管理，閉環(huán)管理。然而，怎樣才能實(shí)現(xiàn)過程管理，閉環(huán)管理。筆者認(rèn)為，目標(biāo)確定后，管理層級、管理幅度、工作職責(zé)的合理設(shè)置，實(shí)施過程到位協(xié)調(diào)，則是順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的幾個關(guān)鍵。 層級設(shè)置需恰當(dāng)。管理層級太多會導(dǎo)致路徑太長，匯報(bào)和審批流程繁瑣，信息傳遞和反饋不夠及時，執(zhí)行時效不能保證，人力和時間成本增加，不能做出靈活迅速反應(yīng)，錯失行動良機(jī)。而層級太少流程就縮短，可能因?yàn)槿笔?yán)謹(jǐn)論證和審批，而導(dǎo)致不可挽回的損失。 管理幅度要合理。管理幅度不能過大，幅度過大事務(wù)繁雜，管理者無法分身做深入思考和科學(xué)決策。幅度也不能過小，過小就導(dǎo)致上下層事務(wù)一樣，管理者發(fā)揮不出應(yīng)****用。需要注意的是，管理幅度中一定要力戒倒金字塔模式。如果上級和下屬形成倒金字塔模式，那么下屬就要同時對幾個上級負(fù)責(zé)，下屬定會疲于奔命，被動應(yīng)付，工作質(zhì)量難以保證。俗話說:基礎(chǔ)不牢，地動山搖。這種倒金字塔模式，這簡直是累卵之勢，一旦下層日久疲乏、不堪重負(fù)，這座本末倒置、頭重腳輕的建筑就會瞬間崩塌、無法補(bǔ)救。 職責(zé)分明避推諉。組織要順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，首先要明確職責(zé)、分工互補(bǔ)。只有職責(zé)設(shè)置科學(xué)明晰，責(zé)任和職權(quán)基本對等，才能通過制度落實(shí)責(zé)任，通過責(zé)任落實(shí)具體工作和任務(wù)，也才能避免推諉扯皮，杜絕各個層級的“甩手掌柜”，才能實(shí)現(xiàn)事事有人做，人人有事做。 任務(wù)分派要均衡。任務(wù)的多少和輕重緩急，往往決定任務(wù)完成的效率和質(zhì)量。所以，管理者分派任務(wù)時，要充分考慮實(shí)現(xiàn)的難易程度，執(zhí)行者已在實(shí)施的工作量，以及相鄰崗位的對應(yīng)情況，合理均衡分派工作項(xiàng)目，盡量避免畸重畸輕，避免有人累到跨、有人閑得慌的局面。 思想狀況早掌握。思想穩(wěn)定是干好工作的主觀因素，但思想狀況容易受到很多客觀因素影響。所以，管理者除了合理分派任務(wù)，還應(yīng)定期了解掌握團(tuán)隊(duì)成員的思想狀況，從工作實(shí)施、收入待遇、職業(yè)期望、家庭生活等方面，進(jìn)行及時的溝通和交流，必要時給予****的指導(dǎo)和建議，通過認(rèn)同和關(guān)懷，更好地激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 若想各層級、各崗位都能到位履責(zé)、這就要求各級責(zé)任主體都倡導(dǎo)實(shí)事求是，從任務(wù)目標(biāo)、崗位職責(zé)實(shí)際出發(fā)，落到具體工作事項(xiàng)的執(zhí)行上來。在頂層設(shè)計(jì)層面，要充分綜合權(quán)衡、科學(xué)策劃，確保出臺的體制機(jī)制既統(tǒng)攬全局，又便于實(shí)施，能滿足各級組織的正常運(yùn)作。在管理和執(zhí)行層面，具體實(shí)際符合頂層設(shè)計(jì)的，不擇不扣地執(zhí)行；而完全執(zhí)行頂層標(biāo)準(zhǔn)確有難度的，那就要具體問題具體分析，充分權(quán)衡因循守舊和創(chuàng)新突破的利弊，以“兩害相權(quán)取其輕”為原則，妥善處理好執(zhí)行與創(chuàng)新的問題，全力確保組織的平穩(wěn)。 信息來源：www.borealbrewers.com 信息整理：上海百試電氣科技有限公司 |
